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工程管理前沿【2019年第24期】

  • ID:271572
  • 浏览:5167
  • 学科:工程地质学
  • 更新时间:2020-02-25 13:36:31
  • 期刊: 工程管理前沿
内容简介
《工程管理前沿》杂志是由中国工程院主管,中国工程院、清华大学、高等教育出版社主办的建筑期刊。国际标准刊号:2095-7513,国内统一刊号:CN10-1205/N。《工程管理前沿》的办刊宗旨:依托建设领域高层权威信息背景,旨在做好政府领导决策的重要参谋;成为政策理论探讨的前沿阵地,积极探索和引导建设事业发展方向和改革实践;提供重大事件权威报道,深度阐释焦点话题,纵深调查热点事件,努力追求权威性、建设性、实用性和可读性风格;努力做大媒介传播平台,真诚为建设企事业单位服务,为中国建设事业和城市化发展服务,为广大读者开启一个探求知识的窗口。

绩效辅导体系建设研究——探索定制化绩效辅导

2019/8/9 15:17:00 工程地质学 元少平,王帆帆
资料简介

摘要:绩效管理应着力于统一组织和个人绩效目标,并不断提升员工完成绩效目标的能力,实现组织与个人绩效提升。在这个过程中,绩效辅导作为关键环节不可或缺,本文着力讨论绩效辅导体系的建设及具体辅导措施、注意事项等内容,帮助企业实现针对不同绩效表现的员工进行有针对性的辅导,有的放矢,尽快提升员工绩效表现。

绩效辅导体系建设研究——探索定制化绩效辅导

元少平 王帆帆

中海油能源发展股份有限公司 湛江安全环保分公司

摘要:绩效管理应着力于统一组织和个人绩效目标,并不断提升员工完成绩效目标的能力,实现组织与个人绩效提升。在这个过程中,绩效辅导作为关键环节不可或缺,本文着力讨论绩效辅导体系的建设及具体辅导措施、注意事项等内容,帮助企业实现针对不同绩效表现的员工进行有针对性的辅导,有的放矢,尽快提升员工绩效表现。

关键词:绩效管理、绩效辅导、绩效改进、体系建设、定制化

引言--绩效管理及意义

说起绩效管理,很多人力资源管理人员都会反应为绩效考核,其实绩效考核只是绩效管理中一个环节,并不是绩效管理的全部内容。

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。那么仅靠绩效考核评价这样的一个单一步骤,无法实现这样的目的。

绩效管理在中国企业应用现状及困境

通过管理实践可以总结出,绩效管理有两个核心定位,一是“帮助企业落实战略目标”,二是“帮助员工持续成长,实现个人价值”。

绩效管理一定是在战略层面发挥作用,通过持续的绩效管理流程帮助企业落实战略目标,提升盈利能力,打造核心竞争力;绩效管理也一定是帮助经理和员工成为绩效合作伙伴,经理通过帮助员工确定目标并达成,以帮助员工成长,实现自身的价值。

现在中国企业谈绩效管理则轻易流于绩效考核评价这一单一环节中。

一些绩效管理做得较好的企业虽然从战略出发,进行组织战略目标分解,形成定性、定量相结合的考核体系,但是因为过多关注绩效考核评价环节,忽略绩效辅导、绩效改进等环节,导致企业绩效管理不能形成“一个持续的管理流程”,而变成了一项拆分和肢解的“编表、填表、交表”的定期工作。

这种绩效管理方式在企业中大量存在,这样的绩效管理最终的结果就是“认认真真走形式”。企业各个层面都做了大量的工作,上层领导提要求,下面干部员工花精力应对,最终的结果却是走了过程,流于了形式。

考核表和员工的工作没有任何关联,这样的考核有效吗?考核就是到了一定的时间编一份考核表,发给经理填写吗?这样的考核有意义吗?

久而久之业务部门怨声载道,认为绩效管理流于形式,失去管理活力,无法帮助企业和员工有效提升绩效水平,反而增加了日常工作量。

导致这个结果的根本原因在于,只考不改,只有考核没有改进,员工和组织之间没有交互沟通,没有得到有效的绩效反馈和改进建议。要改善这样的情况,企业应该搭建起合理的绩效辅导体系。

何为绩效辅导呢?

绩效辅导的含义及作用

绩效辅导是通过深入观察和沟通,了解员工的工作情况,查找偏离工作目标的各种问题,并及时制定纠正措施,推动战略目标的落实。它贯穿于整个绩效管理过程,不仅在开始阶段,也不是在结束阶段,而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效辅导包括建立绩效承诺、确定绩效考核成绩、确认后续绩效完成目标以及绩效改进办法。

完整持续的绩效辅导能够有效拉近管理距离,增进沟通,确立绩效承诺,使组织和个人的绩效方向保持战略一致,并能够根据员工实施表现给予真实客观的绩效反馈,根绝现时绩效情况给出合理改进建议,并持续跟踪落实改进情况。

完整持续的绩效辅导能够帮助员工快速提升工作能力,有利于企业员工队伍发展,并帮助员工确定能力自信。员工有效感受到工作能力提升可以增进员工职业生涯发展的获得感,增进员工对企业的归属感。

绩效辅导体系建设可采用的具体措施

绩效辅导不仅仅只是实施过程中的面谈环节,它是一个有机体系,包含绩效辅导诊断、绩效承诺制定、绩效面谈及绩效建议及改进跟踪4个环节。

持续有效的绩效辅导必须以上述4个环节作为循环,搭建一套辅导有机体系。体系搭建可以采用以下具体措施:

绩效辅导诊断:这是一个发现问题的环节,根据分析员工现时绩效表现,收集相关信息,客观推断导致现时绩效表现的原因、症结,明确被辅导者出现的问题,拟出初步的辅导建议;

绩效承诺制定:根据现时绩效表现,结合组织绩效目标、组织战略发展目标,规划员工下一期绩效目标,并在绩效面谈时提出,根据沟通情况进行合理调整,达成下一期绩效承诺;

绩效面谈及绩效建议:辅导者与被辅导者进行客观有效的绩效面谈,表达现时绩效表现情况,共同找出导致现时绩效表现得客观原因,找出改进方法,辅导者给出改进建议,并共同确定下一期绩效目标;

绩效改进跟踪:辅导者持续关注被辅导者绩效执行情况,进行现时绩效表现数据收集和记录,向被辅导者提供完成绩效承诺所必须的资源支持和培训,及时发现并修正绩效表现,帮助被辅导者达成绩效目标。

有针对性进行定制化绩效辅导

绩效辅导应该是有针对性的根据被辅导者进行量身定制的辅导,大体可按下方象限图进行分类:

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根据分类象限,辅导方法如下:

针对A象限的被辅导者,辅导中可以按下列方法执行:

讨论更多的富有挑战性的工作机会;

实施给予正面鼓励及素质提升培训机会;

给予更多授权及承担适当风险;

协助制定长期职业生涯规划;

增加与更高层级组织联系、汇报的机会;

适当公开肯定其成绩。

针对B 象限的被辅导者,辅导中可以按下列方法执行:

了解被辅导者长处及主要待改善事项;

适时给予被辅导者正面鼓励及绩效反馈,提供必要的改进建议及技能提升培训机会;

强调现时绩效反馈,给予及时的绩效调整建议;

适当增加工作维度,根据客观情况给予适当的可胜任的工作机会;

帮助被辅导者提升资源利用能力。

针对C 象限的被辅导者,辅导中可以按下列方法执行:

尝试了解被辅导者未尽全力的背景和原因;

发觉被辅导者过去成功之处或兴趣特长所在;

尝试调整工作内容;

随时反馈现时绩效表现,出现正向表现时适时给予鼓励和肯定;

以非常传统方式协助被辅导者解决阶段性难题。

针对D象限的被辅导者,辅导中可以按下列方法执行:

发现被辅导者工作问题,及时反馈;

增加对被辅导者现时绩效表现的关注度,给予客观反馈;

提供更多的绩效辅导咨询和建议,给出具体改进措施;

密切留意被辅导者期中行为;

定期与更上层级管理者进行沟通,报告绩效改进计划与进度。

绩效辅导中的注意事项

注意辅导面谈的时机,一般在员工最需要帮助和最需要激励肯定的时候进行面谈;

在辅导的过程中保持双向的沟通,鼓励被辅导者表达自己真实的想法,辅导者针对工作方法和客观事实给予可行性建议,改进措施明确且可执行;

在辅导过程中,双方都将达成共识的结论性意见、关键事件或数据、下一阶段的绩效计划及时予以记录、整理。使整个绩效辅导过程形成一个不断提高的循环;

把更多注意力放在那些能够通过辅导员工能快速改进的客观事件上;

辅导者不要逃避辅导责任,特别是对于象限D的员工;

绩效辅导是绩效管理中不可或缺的关键环节,也是日常绩效管理中较忽视的环节,我们在绩效管理的过程中应该正视绩效辅导,给予辅导者相关辅导技巧的培训,提升辅导能力,增加绩效辅导意识和责任感,培养组织绩效辅导氛围和意识。

绩效辅导是一个持续跟进,不断提升的循环过程。搭建起有机的辅导体系能够让管理者和员工共同查找和分析工作中存在的问题,并共同探索解决问题的方式方法,达成改进承诺,能够增强管理粘性,促进组织战略目标的落实。企业应该重视绩效辅导管理工作,科学搭建绩效辅导体系,建立适合企业发展实际的辅导管理体系。

参考文献:

(1)皮菲寒.绩效管理中绩效辅导的现状分析与对策研究[J],人力资源管理,2016(1):31-33.

(2)王匡正,王翊.企业如何有效实施绩效辅导与沟通[J],中国劳动,2013(10):41-43.